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                ERP工程建設八步法
                信息来源: 信息日期:7/3/2007 

                ERP工程建设八也都在尽自己步法

                    企业管理信息化工程的结果是要为企业建设一套♀新的稳定而高效的神经系统。因此,无论在国内还是在国外,ERP的成功率是大家经常讨论的一个话题。ERP工程如何实施才能成功?哪★些因素会造成一个企业实施ERP失败?总结成功建设ERP系统『的企业的经验,分析失败♂项目的教训,笔者认为,成功建设ERP工程通常要经历以下八个步骤。

                第一步:培训领导,产生需求 
                 
                   
                由于而他那师兄却想横刀夺爱要建的是一套新的企业神经系∮统,企业领导班子首先要通过培训、观摩、调研、讨论和比较来开阔眼界、提高认识、统一意见、明确需求。其中关键的是一把手要认识到位、决心到位。企业管理信息化是企≡业头号的一把手工程,它涉及到战略〓更新、流程重组、资源投入、利益调整、难题攻坚、矛盾协调、制度保证等方方面面,没有一把手和管理班子的清醒与坚定,是肯定做不←好的。行动发源于认识,需求产生于比较,因此培训好领导是第一大要事。领导层⊙认识到位了,明白了手工运作与信息化运作不可同日而语,懂得了管理╱信息化对于提高企业竞争力是不可或缺的,明确了自身管理与先进企业之间的差距,管理信息化的需求就能自发产生〒出来。 

                第二步:培训骨干,促进结合  

                   
                一个企业即使是采购成品软件,也存在购买谁的软件、靠谁来实施、谁来维护等一系列问@ 题。由于ERP系统一经运转就不可停止,系顾独行咬着牙统的稳定性卐▃、安全性、可靠性、先进性非常重要。因此,企业一定要拥有一支掌握IT技术的骨干力量。他们既要懂企◆业流程,又要懂IT技术,能够用IT语言描述企业流ξ 程,从而具有一定的识别软件、支撑运转↘的能力,可以成为企业与软件公司合作的基本力量。因此,培训业务骨干∏十分重要。

                第三步:培训员工,增加技能 

                   
                任何ERP系统,最终都得依靠最基层的职工具◇体操作。因此,在实施ERP前,企业一定要以多种形式教育和培训职工,使之认识到信息化的重要性和必然性,统一认识、自觉学习,去除畏▲难和事不关已等思想,形成积极投身信息化工程的氛围。需要使员工明白,不搞管理信息化企业就不能提▃升竞争能力,但管理信息化提高效率并不像工艺机械化↓自动化提高效率那样直接冲击职工就业。
                第四步:战略诊断,扬长避短 
                 
                   
                企业的需求能不能够产生,软件与企业结合得好不好,关键就在这一∞步。ERP是一个共性的工具,共性的工具如何为个性的企业很好使用是问ξ 题的核心。战略诊断要对企业原有战略和原有战略调整之后的新战略都进☉行诊断。这个战略应该为与企业相关的所有方面:政府、股东、供应商、客户和内部员工等各方面认同,越大的企业越需要这种认同,通过方方面面的◇问卷和多次从群众中来、到群众中去的过程才能最终把这个战略确定下来。在诊断过程中,要对︽企业的优劣长短进行分析,对那些企业』由来已久的优势,一定要转换到ERP之中去,切不能丢掉○这些优势。

                第五步:管理咨询与流程再造  

                   
                通过诊断,明确∩企业原有战略与工作流程的利弊之后,可以︽招标引入管理咨询商来进行管理咨询,开展流程再造(BPR)。BPR是再造企业组织系统的很痛苦的一个过程,下一步企业神◣经系统ERP的设计正是要针对这个新☆的组织系统而不是企业旧的组织机构来完成。 
                 
                    
                管理咨询商的优势是既熟悉当今世界各地先进的企业管理理念、结构和运作①流程,又熟悉管理信息化的原理、方法、路径和市场上相关软件公司的优势与劣势,从而可以为企业设计和组织管理流程再→造工作,为引入♀合适的ERP软件打下基础。在这一阶段,企业应对整个企业管理信息化工作做※出统一规划,明确工作重点,确定实施步骤,算清投入产出,对与统一规划不适应的工作流程↙进行彻底改造和优化。  

                    
                对于BPR是不是一定要做【,目前存在两种看法,一种是一定要BPR,另一种是企」业不BPR也能成功实施ERP。我认为,在实施企业管理信息化过程↑中,BPR不可不做。

                第六步:招标采购与二次开发 

                  这是一个◤选定ERP软件的阶段。必须指出的是,由于我国的企业管理信息化事业还刚刚起步,社会分工协作还不够发达,现在市ω场上绝大多数ERP软件公司都将前五步工作纳入了自己的工作之中。其实,按照社会化分工协作的原则,ERP软件商们要到企业有①了BPR方案后才应来到企业跟前,参加⊙企业的ERP软件招标。通过招标,ERP厂商之间比管理理念、软件功能、服务质量、行业经验、成长能力和价格成本。谁能最好地满足企业◆需求,谁就能成为企业的合作伙伴。 

                  面对ㄨ不同类型的ERP软件供应商,大型企业与中小企∴业的选型战略有所不同。二次开发的原则应该是在基本保持ERP 软件的整体性和稳定性的基础上,使ERP软件充分满足经BPR后企业管理流才能真正程的需求。对企业管理有特色的地方,通常需要进行一『定程度的二次开发。 

                第七步:组织实施与双轨ぷ运行 

                  这才是建立ERP系∑ 统的阶段。选定了ERP,完成了BPR,做好了组织和培训工作,就可进入ERP实施阶〖段了。ERP的实施可以由ERP公司来做,也可由咨询公司来做,还可招标选定系统集成商来完成。不▼管由谁来实施,企业⌒ 都应把自己的IT人员结合进去,使之尽快具备系统操作与〖简单维护的能力,然后帮助每个管理点上的员工逐一掌握相关操作。 

                  系统建成后,要先分模块试她难道没有去上学么运行,然后进行全系统联动试运行。在试运行ω期间,仍要保留原有的手工管理手段。实行双轨运行一段时间,待系统的ぷ稳定性得到确认、操作的熟练程度满足要求之后,才能分模块逐步甩掉♂手工系统。

                  由于双轨运行期间劳动量加倍,更由于基础数据的录入期不能过长,因而要求ERP的实施过程要集中突击完成,决不能→拖延太久。实施中,系统的安全性要给予高度重视,一般的数据要能及时备份,主服务器要有两套以上设施,并吃吧作异地安放◤。

                第八步:项目验收与效果当然没用太大力重评】 

                  这是一个从僵化、优化到固化和进▆化的过程。所谓僵化,是指ERP系统稳定运行一个季度或半年后再组织对项目的验『收,此前一般不做系统修改◥,而是要求操作员主动去适应系统的运转。僵化运行一段时间后,会发现系统中确有一〗些应该修改的地方,经商榷后及时予以█修改优化。优化后再运行一段时间,即可□ 组织验收。除了相应的专家外,验收的主要△角色可由诊断培训商来担当。也就是说,验收的内容除了系统运行的先进性、适用性、稳定性、安全性外,更脸上主要的是要验收整个ERP工程中企业管理创新的实现程度和实际成效。事实上,这相当于由诊断培训商再作一次◎新的诊断,看一下经BPRERP后,企业的战略到时候、流程、员工是否对市场的响应更快更好,对顾客服务更加及时¤周到,对各种资源的配置更加卓有成效。 

                  对于系统的绩效评◣价,应从甲乙双方的合同中规定的需求之满足程度出发,合同对需求有几项描述就评价几项。 

                  以上八个步骤都做々到位是企业成功实施ERP的保障。每一个环节都成功了,才能使ERP项目成功,一个环节把不住,就会使整个工程埋下失败的种子。在EPR失败█的因素中,越前面的因素』占比例越大。一般说来,诊断和培训占有40%的风险,BPR占有30%的风险,ERP软件占有20%的风险,而系统集成只占有10%的风险。

                 

                 

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